Hola a todos, hoy quiero compartirles dos artículos que muestran claramente como la previsión de nuestras acciones siempre dejaran huella en el inconsciente o consciente de los que nos rodean, para muestra estos dos botones
Identifica y entrena a tu relevo
Una empresa que se prepara a tiempo para la salida de un directivo
evita problemas en su clima organizacional y con sus clientes.
Elige, en cinco pasos, al mejor remplazo.
Por Ivonne Vargas , Expansión, abril 2, 2012
Año XLIII, Num. 1087
Toda compañía se enfrenta al relevo de sus directivos, ya sea porque renuncian, se jubilan ó son promovidos. Por eso, una sucesión ideal debería trabajarse con tiempo para que el cambio no tome por sorpresa a la organización. En la práctica, las cifras reflejan una situación diferente. En México el remplazo directivo suele ser un problema entre grande y medianas empresas. Tres de cada 10 tienen dificultades con la sucesión, según datos de la Fundación Heres, especializadas en empresas familiares.
En un plan de sucesión el reto es que la transición comience años antes del retiro del directivo. Lo recomendable es preparar al relevo anticipadamente porque ascender de puesto a gente “de casa” permite dar continuidad a los objetivos de la empresa, menciona Agustín Zúñiga, director de Recursos Humanos de Techint Ingeniería y Construcción en México.
Si un sucesor es el elegido de forma repentina se corre el riesgo de que la persona no resulte idónea para el puesto, eso genera merma en su desempeño, enrarece el clima organizacional y puede perjudicar la relación con clientes externos, dice Luis Roldán Senzio-Savino, director de la carrera de Creación y Desarrollo de Empresas en el Tecnológico de Monterrey, Campus Santa Fe. Para evitar esta situación.
Sucesión Exitosa
Steve Jobs era más que un jefe. Fundo Apple en 1976, en 1985 lo sacaron de la compañía y años después regresó para transformar un grupo casi en quiebra en uno de los más importantes del mundo, por su innovación y su valor económico. Este CEO revoluciono el mundo de la tecnología y se caracterizó por su poder de empatía y por rodearse de los “mejores” para cubrir sus carencias.
El respeto ganado por Jobs pudo ser un problema para Apple al remplazarlo en el cargo por Tim Cook, pero no fue así. Aunque Cook carece del carisma de Jobs, tuvo la gran ventaja de formarse, con anticipación, para recibir el puesto de CEO. Asumió la dirección en forma interina en 2004, 2009 y 2011 ante los problemas de salud de Jobs, y había ocupado otros cargos en la empresa, así que su nombramiento oficial no sorprendió.
Las empresas toman en cuente la importancia de formar a quienes ocuparán puestos estratégicos; una buena herramienta es capacitar al talento interno desde que se le contrata, en áreas y competencias que tengan relación con los puestos directivos que ocuparán más adelante. Si la empresa no ha trabajado en un plan de 10 a 15 años para remplazos es el momento de acercarse a universidades y buscar en el mercado personas que puedan crecer de acuerdo don la etapa de madurez en que la esté la empresa y sus planes futuros.
2 Identifica el talento.
En la compañía, cada director debería poder responder a la pregunta “si tuvieras una accidente mañana, ¿quién te sustituiría?”, plantea Marshall Goldmith, coach y profesor de la Universidad de Harvard. Cuando la empresa cuenta con un programa estructurado de sucesores obtiene una mejor imagen frente a sus clientes.
Para identificar a personas con potencial para ocupar puestos estratégicos toman en cuente la importancia de formar a quienes ocuparán puestos estratégicos, hay que fijarse en su desempeño y ver si tienen capacidades clave que puedan desarrollarse a futuro. Por ejemplo, que sea un empleado con creencias bien establecidas, afines a la organización, se interese en trabajar en equipo y se muestre motivado dentro del grupo, explica Zúñiga. La empresa debe ligar la habilidad “natural” de la persona con las capacidades que debe tener en el puesto, y con base en ello, desarrollar y reforzar nuevas destrezas.
3 Sigue los pasos de tu sucesor.
La organización debe medir como se desenvuelve ese talento, con respecto a los objetivos y resultados establecidos para el puesto. Ayuda aplicar encuestas para identificar el grado de satisfacción del empleado en la organización, pues sería absurdo promover a quien cumple con las entregas, pero esta desmotivado con su trabajo y con el grupo. “quien dé su mejor esfuerzo es quien se quedará contigo a largo plazo”, dice Zúñiga.
4 Apuesta por el más comprometido.
La elección de un director no se reduce a “quién me cae bien, sino quién es más capaz” expresa Aparicio Castillo, director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE. Por eso se debe medir el desempeño de los candidatos; que tipos de problemas han resuelto, conocimientos sobre el puesto al que accederán y competencias directivas (como liderazgo y comunicación asertiva).
Para medir esas capacidades, las empresas tienen sus propias escalas o se recurre a herramientas preestablecidas, como el balance scorecard. Hay un indicador que nunca falla: la entrega. Cuando la gente trae la actitud correcta es más fácil reforzar habilidades y prepararlos para la sucesión, explica Zúñiga.
5 Piensa a largo plazo.
Una empresa siempre debe tener en mente “cómo será su final “. Es decir, anticiparse a los resultados que obtendrá si aplica ciertos cambios o técnicas desde ahora, detalla Jimm Collins y Jerry Porras en su obra Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies.
Es indispensable que los planes de crecimiento estén claramente establecidos, y en lugar de formar talentos para ocupar puestos específicos, hay que trabajar competencias generales en todos los colaboradores. Esto es lo que hacen en GE México, desde que reclutan a su personal, pasan dos años en un proceso de rotación, para desarrollar habilidades en liderazgo, contraloría y finanzas, entre otras áreas. Una vez que terminan el programa acceden a una posición de mayor nivel. Además, en esta empresa la política es publicar todas las vacantes, incluyendo nivel directivo, para que colaboradores interesados apliquen al puesto, dicen Norma Sáenz Gonzáles, directora de Adquisición de Talento en GE.
He querido esperar a que se pusiera a la venta el nuevo I-Pad para escribir este post. Quería por un lado dejar reposar una serie de pensamientos que tenía en la cabeza, así como dejar pasar unos días para ver qué pasaba con la cotización de la acción desde la presentación comercial. Así que, casi dos semanas después, paso a compartir con vosotros mis impresiones.
Empiezo con las obvias y de sobra compartidas: Apple realizó una presentación muy en su línea, con un CEO (Tim Cook) que desprendía entusiasmo y sacaba pecho por las cifras alcanzadas: 315 millones de dispositivos vendidos en el último año, 25,000millones de descargas acumuladas, 585,000 aplicaciones disponibles en el Apple Store, de las cuales 200,000 son para el I-Pad, etc. Exposición seguida de presentaciones de productos menores, para desembocar en la joya de la Corona, el nuevo I-Pad. Equipo que, a diferencia del I-Phone 4S sí que tenía novedades reales, que justificaban el nombre dado al dispositivo: New I-Pad.
Lo que provocó un cierto desencanto en la audiencia y analistas, puesto que contaba básicamente con las novedades que habían filtrado a lo largo del Mobile World Congress:
- Pantalla Retina
- Conectividad HSPA + / LTE
- Camera ishgt
- Procesador 5ax
- Dictado de voz
- Grabación de video HD 1080p
Hasta aquí el contenido, novedoso pero previsible. Pero lo que realmente me llamó la atención, y es a donde quiero dirigir vuestra atención, es en la FORMA. Por que en la forma sí que se produjo la verdadera novedad
Si recordáis otros lanzamientos, los mismos estaban monopolizados por Steve Jobs. Steve Jobs era el CEO y Brand Builder, el gurú de Apple que presentaba todas las novedades. Daba pues la impresión de que Apple era igual a Steve Jobs, con todo el riesgo que podía comportar cuando dicho CEO ya no permaneciera en la empresa. Lo que aun siendo un gran activo, dada la popularidad de Jobs, constituía un riesgo muy relevante para la empresa.
¿Era Jobs consciente de ello¿ ¿Quería revertir esta situación? ¿Había planificado adecuadamente la sucesión?
Mi impresión es que claramente sí. Empecé a sospecharlo por fuera cuando leí la biografía de Steve Jobs de Isaacson, que por cierto os recomiendo encarecidamente. Y lo hice porque me quedé con la impresión de que el libro me estaba tratando de vender algo. Decía Isaacson que fue un encargo directo de Jobs, y más bien creo que fue un encargo de Apple a Jobs, para hacer ver al mundo, que detrás de su genio y figura, había un equipo superpotente, que complementaba y potenciaba la capacidad del CEO, y que tenía listo el roadmap de productos para los próximos años…
Y con este regusto, llegó la referida presentación. La misma arrancó como he dicho con un Cook utilizando expresiones grandilocuentes del tipo “Bienvenidos a la revolución post PC” y “Esto no ha hecho más que empezar“, pero que, en un momento dado, empezó a dar paso a gente “desconocida” como Phill Schiller y Eddy Cue, que habían sido introducidos en el libro y que ahora presentaban sus credenciales al mundo…
¿Qué mensaje llegó al mundo inversor?
Para mí, muy claro: Que Apple va más allá de Steve Jobs. Que Apple está dirigida por un equipo directivo extremadamente competitivo. Y que Apple, tiene todo para ganar.
De muestra la evolución de la acción de Apple desde el 1 de Marzo hasta la fecha (la presentación se hizo el día 6 de Marzo), y que como veis tiene una clara tendencia ascendente:
Parece pues que tenemos pues Apple para rato… Ya me diréis vuestras impresiones
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